LENTERAMERAH — Transformasi PT Telkom Indonesia (Persero) Tbk tidak cukup dinilai dari keberhasilan merampingkan organisasi atau menekan jumlah karyawan. Ukuran yang lebih mendasar adalah kemampuan manajemen mengubah restrukturisasi menjadi perbaikan kinerja keuangan, produktivitas dan daya saing perusahaan.
Fauzan Lu, Koordinator Jacobin Indonesia, menilai kebijakan efisiensi Telkom perlu ditempatkan dalam kerangka akuntabilitas manajerial. Program pensiun dini dan perekrutan tenaga profesional dari luar perusahaan merupakan bagian dari keputusan bisnis yang harus diuji berdasarkan hasil, bukan sebatas jargon transformasi.
Atas dasar itu, ia mendorong evaluasi terhadap Arthur Angelo Syailendra selaku Direktur Keuangan dan Manajemen Risiko serta Willy Saelan sebagai Direktur Human Capital Management Telkom. Evaluasi diperlukan untuk menilai kualitas keputusan, pencapaian target dan efektivitas kebijakan yang berada dalam lingkup tanggung jawab masing-masing.
“Efisiensi bukan prestasi dengan sendirinya. Direksi baru bisa mengklaim keberhasilan apabila restrukturisasi menghasilkan perbaikan kinerja yang terukur. Kalau organisasi menjadi lebih ramping tetapi produktivitas, efisiensi biaya, dan daya saing tidak membaik secara sebanding, manajemen harus menjelaskan apa yang sebenarnya berhasil dari kebijakan tersebut,” ujar Fauzan.
Lebih lanjut ia mengatakan perusahaan tidak boleh menyamakan pengurangan pengeluaran dengan peningkatan efisiensi. Penghematan harus dihitung setelah seluruh biaya terkait diperhitungkan, kemudian diuji terhadap hasil operasional dan keuangan. “Tanpa pembuktian seperti itu, publik hanya diminta menerima klaim keberhasilan tanpa memperoleh dasar yang cukup untuk menilainya,” kata Fauzan.
Kinerja Arthur Angelo Syailendra, sebagai Direktur Keuangan dan Manajemen Risiko, perlu dinilai berdasarkan kualitas perencanaan keuangan, pengendalian biaya, serta kemampuan mengukur risiko dan manfaat ekonomi restrukturisasi.
Sementara itu, evaluasi terhadap Willy Saelan sebagai Direktur Human Capital Management perlu mencakup ketepatan perencanaan kebutuhan tenaga kerja, pengembangan kompetensi internal, dan kesesuaian struktur SDM dengan kebutuhan bisnis Telkom.
“Evaluasi direksi harus berangkat dari pertanyaan yang konkret, seperti apa target yang ditetapkan, apa keputusan yang diambil, berapa biaya yang dikeluarkan, dan apa hasilnya? Jika terdapat kesenjangan antara target dan realisasi, harus ada penjelasan serta koreksi. Apabila evaluasi menunjukkan kelemahan dalam pengambilan keputusan atau pelaksanaan kebijakan, pertanggungjawaban manajerial tidak boleh dihindari,” tegas Fauzan.
Dalam keterangan resmi pada 6 Juli 2026, Telkom menyatakan penyederhanaan 10 entitas anak usaha telah diselesaikan pada semester pertama 2026. Perusahaan menyebut langkah tersebut ditujukan untuk mengoptimalkan portofolio bisnis, meningkatkan sinergi, memperkuat fokus pada bisnis inti, dan mendorong efisiensi operasional.
Telkom juga menyampaikan bahwa program Early Retirement Program (ERP) pada 2026 diarahkan pada operating company (OpCo). Kebijakan ini merupakan bagian dari penataan organisasi yang lebih luas dan perlu dinilai bersama dampak restrukturisasi terhadap keseluruhan bisnis perusahaan.
Penyederhanaan struktur dapat membantu mengurangi duplikasi fungsi dan memperjelas fokus bisnis. Namun, manfaat tersebut baru dapat dinilai setelah perusahaan menunjukkan hasilnya dalam pengendalian biaya, efektivitas operasional, dan kinerja bisnis.
Bagi Fauzan, persoalan mendasarnya adalah memastikan bahwa restrukturisasi menjadi instrumen peningkatan kapasitas perusahaan, bukan tujuan administratif yang keberhasilannya dinilai dari perubahan struktur semata.
“Telkom membutuhkan transformasi yang memperkuat kemampuan bisnisnya, bukan sekadar organisasi yang terlihat lebih ramping. Setiap keputusan restrukturisasi harus memiliki sasaran ekonomi yang jelas dan dapat diuji. Sebagai perusahaan milik negara, Telkom juga harus mampu mempertanggungjawabkan kualitas keputusan manajemennya kepada pemegang saham dan publik,” tutup Fauzan. ***
